Im Gespräch mit Thomas Deininger
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Wenn nicht Personal, sondern eine Persönlichkeit gesucht wird, setzt Thomas Deininger auf alle seine Sinne. Unter Corona-Bedingungen ist dies schwierig. Falls aber ein potenzieller Vorstandschef aus der Gartenlaube winkt, ist der Fall klar.
Er ist der Grandseigneur der deutschen Headhunter und auf die Chefetage der Wirtschaft fokussiert: Thomas Deininger, Gründer und geschäftsführender Gesellschafter der Deininger Unternehmensberatung GmbH. Als er vor fast 50 Jahren mit dem Executive Search begann, war die Deutschland AG ein Herrenclub, Elternzeit unbekannt und die Kandidaten-Kartei wurde mit dem Bleistift geführt.
Die Digitalisierung hat die Personalsuche seither stark verändert, viele Arbeitsschritte sind effizienter geworden. Doch die moderne Technik hat ihre Grenzen, wie sich in der Corona-Phase nach Deiningers Ansicht klar gezeigt hat:
Herr Deininger, im letzten Vierteljahr hat sich die Meeting-Kultur weltweit drastisch verändert: Videokonferenzen statt persönlicher Treffen sind bis in die Spitzen von Wirtschaft und Politik hinein etabliert worden. Das müsste für Sie die Vorauswahl von Kandidaten für die Besetzung einer Stelle doch erheblich vereinfachen, oder?
Keinesfalls! Bei einer Führungskraft kommt es zwar auch auf die formale Qualifikation an, aber weitaus stärker auf ihre Persönlichkeit. Diese kann ich viel besser und viel schneller einschätzen, wenn ich sehe, wie jemand läuft, zur Tür hereinkommt, wenn ich seine Gestik und Mimik beobachten kann. All das ist im Videochat nur unzureichend möglich, die authentische Beurteilung geht dabei verloren.
Wird die virtuelle Begegnung bei der Personalsuche also nicht zum neuen Standard?
Zumindest für die Top-Ebene kann ich mir das nicht vorstellen, und zwar aus zwei Gründen: Erstens liefert das Videogespräch eben nur 40 bis 50 Prozent der erforderlichen Informationen. Und zweitens geht es bei Spitzenpositionen ja nicht so sehr um Lebenslauf-Diskussionen, sondern um das Finden gemeinsamer Perspektiven für die Zukunft. Dazu gehört beispielsweise der Einblick in vertrauliche strategische Pläne eines Unternehmens, und solche Dokumente werden auch in Zukunft niemals per E-Mail ausgetauscht werden.
Wie viele Gespräche benötigen Sie, um eine Position auf „C-Ebene“, also Geschäftsführung, Vorstand oder auch Aufsichtsrat, zu besetzen?
Beim Executive Search sind rund 60 bis 80 Vorkontakte nötig, um etwa 12 bis 15 mögliche Kandidaten herauszufiltern, mit denen wir im Idealfall persönliche Gespräche vor Ort führen. Das gilt nicht nur bei der Besetzung der obersten Führungsebene, sondern beispielsweise auch bei der Suche nach einem Verkaufschef. Vorgestellt werden dem Auftraggeber dann in der Regel drei Kandidaten.
„Wenn ein potenzieller Chief Executive Officer sein Skype-Gespräch von der heimischen Gartenlaube aus führt, ist der Fall sofort klar – eine solche Haltung zeigt mangelnde Vorbereitung.“
Ist die Auswahl geeigneter Bewerber durch die Corona-Krise einfacher oder schwieriger geworden?
Zum Teil einfacher: Wenn ein potenzieller Chief Executive Officer sein Skype-Gespräch von der heimischen Gartenlaube aus führt, ist der Fall sofort klar – eine solche Haltung zeigt mangelnde Vorbereitung, würdigt nicht die Ernsthaftigkeit der Bewerbungssituation und das Interesse des Gegenübers, also des möglicherweise künftigen Arbeitgebers.
Grundsätzlich aber ist durch Corona die Suche zumindest mittelfristig schwieriger geworden, denn wir sprechen ja nicht gezielt diejenigen an, die gerade vor der Entlassung stehen und deshalb sofort wechselbereit wären. In unserem Fokus stehen die Potenzialträger, die eine nachhaltig bessere Karrierechance bei einem anderen Unternehmen sehen und deshalb einen Wechsel erwägen. Diese agieren gegenwärtig zurückhaltender, denn viele ahnen, dass spätestens ab September der deutschen Wirtschaft noch eine Entlassungswelle droht.
Suchen denn angesichts der nur schwer abzuschätzenden ökonomischen Entwicklung derzeit überhaupt Unternehmen nach neuen Führungskräften?
Seit sechs Wochen intensiviert sich das Personalberatungsgeschäft wieder, wobei wir zwei Tendenzen feststellen: In dringenden Fällen im Inland, wenn eine Funktion wegen Krankheit oder Pensionierung besetzt werden muss, wird straff entschieden und gehandelt. Wird hingegen für eine Niederlassung im Ausland eine dort heimische Führungskraft gesucht, so stagniert der Findungsprozess zur Zeit noch – wegen der Einreisebeschränkungen können wir die Kandidaten nicht vor Ort treffen, und in vielen Fällen können sie ihrerseits auch nicht nach Deutschland reisen.
Wie sehen Sie vor diesem Hintergrund die Zukunft der Top-Personalberatung in Deutschland?
Es wird hierzulande eine Konzentration der Kräfte geben: Kleinere Unternehmen können nur im engen Verbund oder durch eine Fusion den großen, international aufgestellten Konzernen Paroli bieten. Für Deininger Consulting bin ich sehr optimistisch, da sich unsere frühe strategische Weichenstellung für eine starke Präsenz in Europa und Asien immer stärker auszahlt. So haben wir allein in den letzten Wochen vier neue Teams aufgestellt, ein fünftes wird demnächst hinzukommen, wodurch wir unsere Branchentiefe weiter verstärken.
Zur Person
Thomas Deininger, Gründer und geschäftsführender Gesellschafter der Deininger Unternehmensberatung GmbH
Der in Dresden ausgebildete Diplom-Ingenieur für Maschinenbau arbeitete zunächst mehrere Jahre in der Industrie. Im Jahr 1973 wechselte er zu einer internationalen Unternehmens- und Personalberatung, die er seit 1978 führte. Ende 1981 machte er sich mit der Deininger Unternehmensberatung GmbH in Frankfurt am Main selbstständig. Inzwischen kümmern sich bei Deininger Consulting 27 Beraterteams mit 135 Mitarbeitern um die Kunden, die von acht Standorten in Europa und Asien aus betreut werden.